Z tego podcastu dowiesz się:

💡 Co może pójść źle w czasie trwania projektu
💡 Jakie mogą być przyczyny błędów PMa
💡 Które umiejętności project managera są kluczowe
💡 Z czego wynika wykolejenie projektu
💡 Jak rozpoznać dobrą komunikację w firmie
💡 Na czym polega umiejętność słuchania
💡 Po czym poznasz wzorowego PMa
💡 Czy przywództwo jest naprawdę istotne
💡 Dlaczego liderzy muszą dać się lubić

Podcast znajdziesz również na:

Transkrypcja podcastu

Być jak menadżer, podcast, epizod 35. Dzień dobry. Wyobraź sobie następującą sytuację.

Rozpoczynasz pracę w nowej firmie na stanowisku project managera. Teoretycznie wiesz jak ogarnąć temat, skupnąłeś już trochę doświadczenia w zarządzaniu projektami, pracowałeś wcześniej w jakimś startupie, nie ważne w jakim, niech to będzie jakiś e-commerce, jakiś sklep internetowy czy coś takiego. Nie do końca pracowałeś na tym samym stanowisku, czyli nie byłeś jako tako project managerem, ale czujesz, że skok na głęboką wodę zarządzania projektami może być dla ciebie kamieniem milowym w tej twojej karierze menadżerskiej.

Także czujesz ekscytację, bo nadchodzi coś zupełnie nowego w twojej karierze, znaczy nowego i nienowego, w sensie na pewno nowe doświadczenie, nowe możliwości, przede wszystkim to, że będziesz mogła wykazać się jako kierownik projektu. Także czujesz ekscytację, to jest stan umysłu i stan emocjonalny, który masz w sobie, ponieważ rozpoczynasz nową pracę. I już w pierwszym tygodniu zostaje powierzone tobie niezwykle ważne zadanie, zadanie specjalne i to zadanie dotyczy wdrożenia nowego systemu do zarządzania zasobami ludzkimi w firmie.

W sumie to mogłoby być każde inne zadanie, ale generalnie chodzi o nowy projekt. W tym projekcie musisz koordynować pracę zespołu, przygotować plan projektu, monitorować postępy i oczywiście zapewnić wdrożenie całego tego systemu na czas. Podejmujesz wyzwanie, bierzesz na klatę cel, który chcecie osiągnąć jako organizacja, zapinasz pasy niczym Dorotka w krainie OZ i ruszasz w tę podróż po krainie zarządzania, wiedząc, że będą pewne wzloty i upadki, tak to w życiu, ale mimo to ruszasz na podbój projektu w poczuciu optymizmu i niedalekiej wygranej, którą już malujesz oczami wyobraźni w swojej głowie.

A teraz pauza. Przenosimy się 6 miesięcy w przód. Taki przeskok w czasie.

Teleportacja, incepcja i seksmisja w jednym. Byliśmy tam, jesteśmy 6 miesięcy później. Po 6 miesiącach nie jesteś już tym samym człowiekiem, a to dlatego, że wszystko co zakładałeś pół roku wcześniej przy całym tym optymizmie, wchodząc do nowego projektu, legło w gruzach, posypało się jak domek z kart.

Projekt nie został dowieziony, zespół cię nie szanuje, zespół inżynierów, marketingowców ogólnie, w firmie cię nie lubią. Szefostwo grozi tobie paluchem, że każdy dzień w firmie może być dla ciebie ostatnim. Ty nie wiesz jak do tego doszło.

Miał być taki spektakularny sukces, a wyszło jak wyszło. Jest to też pierwszy moment, gdy pełen smutku, beznadziei i ogólnej rezygnacji zastanawiasz się czy to organizacja jest zła, czy jednak ty jako kierownik projektu. Bo jeśli kasa w wynagrodzeniu się zgadza, twoja motywacja się zgadza, dostałeś wszystkie potrzebne narzędzia, które potrzebne są do wykonania tej pracy, to po drodze coś poszło nie tak i teraz pytanie co u Licha poszło nie tak, że skończyłeś z ręką w nocniku.

Mogę się tylko domyślać, że prawdopodobnie zabrakło wtedy tobie kilku kluczowych kompetencji, umiejętności, żeby wyprowadzić ten projekt na prostą i wrócić do domu z tarczą, a nie na tarczy. Zapytasz być może ok, do których umiejętności na pewno brakło. I właśnie o tym jest dzisiejszy podcast, co może pójść nie tak i jakie umiejętności pomogą nam uniknąć bolesnej porażki zawodowej jako menadżer projektu.

Zanim wejdziemy w mięcho, zanim powiemy sobie co mogło się wywrócić w naszym wspomnianym wymyślonym projekcie, wymyślonym epizodzie, zanim rozłożymy sobie na czynniki pierwsze 5 kluczowych umiejętności kierownika projektu, to serdecznie, już starym dobrym zwyczajem, zapraszam do zapisania się na mój newsletter na blogu byciakmanager.pl. Nie handluję niczyimi danymi imieniem i adresem mailowym, wysyłam update’y tylko dotyczące nowych epizodów, podcastów tudzież pro tipów, na które nie było miejsca w czasie nagrania. Zachęcam też do skorzystania z możliwości konsultacji 1 na 1. Sporo osób w ostatnim miesiącu złapało się ze mną w ramach konsultacji przed zmianą miejsca pracy, żeby podszkolić się do nadchodzących rozmów kwalifikacyjnych. Zachęcam, nie namawiam, ale gorąco zachęcam. No dobra, ale wróćmy do naszego przykładu.

Rzeczy, które mogą przyczynić się do naszej klęski, gdy jesteśmy project managerem, jest oczywiście mnóstwo. Próbłbym wyliczać i wyliczać, ale nie o to chodzi, bo dużo zależy też od kontekstu, zespołu, osobowości w zespole, realiów rynkowych itd. Najczęściej jednak o niepowodzeniu nie decyduje jedno albo dwa potknięcia, ale tak naprawdę szereg wykolejeń oraz różnych błędów, do których my jako kierownik projektu doprowadziliśmy.

Podzielmy sobie naszą dalszą rozmowę na takie dwie części. W pierwszej przejdę przez konkretny use case, w którym wykażę, jakie błędy popełnił nasz wspomniany project manager. W drugiej części natomiast opowiem kolejno o pięciu niezbędnych umiejętnościach PMA, które pomogłyby nie dopuścić do tychże błędów.

Wspomnę, chociaż wiem, że osoby, które słuchały mnie od dłuższego czasu, większość rzeczy, które mówię w moich podcastach, to rzeczy przefiltrowane subiektywnie przez moje doświadczenie, co nie znaczy, że można moje doświadczenie jeden do innego przekładać na twoje realia. Bierz to pod uwagę, gdy stoisz u progu jakiegoś problemu. Część pierwsza, nawiązując do dzisiejszego wstępu, zostajemy więc przypisani do projektu jako PM.

W tym projekcie musimy koordynować pracę zespołu, przygotować plan projektu, monitorować postępy i zapewnić wdrożenie systemu na czas. Wschody zaczynają się już na wejściu. My mówimy o tym najgorszym możliwym przypadku.

Na wejściu, ponieważ w początkowej fazie prac nad projektem gdzieś nam, jako PM-owi, umknęło, żeby dokładnie skonsultować z zespołem oraz interesariuszami cel projektu. Poza celem projektu nie do końca skonsultowaliśmy też potrzeby użytkowników, ale też ogólne wymagania dotyczące systemu, jaki zamierzamy stworzyć. No ale jak to?

W życiu nie ma rzeczy idealnych, także dajemy zielone światło na implementację pewnych rozwiązań, a dokładne wymagania biznesowe, logiczne, wymagania funkcjonalne zbierzemy już w trakcie developmentu. W końcu co się nie odwlecze, to się nie uciecze, jak mawiamy. W miarę jak projekt postępuje, okazuje się niestety, że system, który wybraliśmy do implementacji nie tylko nie spełnia oczekiwań interesariuszy, czyli naszych stakeholderów, ale jest przy tym niezgodny, generalnie niezgodny z potrzebami i oczekiwaniami naszej firmy.

Przy okazji zaczynają wychodzić inne problemy na światło dzienne. Zespół inżynierów nie poinformował nas, że nie zdążą z implementacją poprawek, bo w całościowym ujęciu projektu nie uwzględniliśmy razem z zespołem czasu, który byłby potrzebny na poprawki lub dodatkowe testy. Podobno my się na to zgodziliśmy, chociaż nie pamiętamy takiej konkretnej dyskusji, ale zespół zarzeka się, że my daliśmy na to zielone światło.

Rezultat jest taki, że projekt nad którym trzymamy pieczę ma spory poślizg. Ponadto zwiększyły się koszty dostarczenia tego systemu, za co nasza firma płaci teraz dużo więcej niż pierwotnie planowano w budżecie. Być może do tej sytuacji oczywiście by nie doszło, gdybyśmy lepiej zarządzali tak zwanym ryzykiem.

Podsumowując tę część pierwszą, we wspomnianej sytuacji będąc PM-em, nie poradziliśmy sobie w robocie z kilku powodów. Brak skutecznej komunikacji, nie uwzględnienie potrzeb interesariuszy oraz firmy, brak jakiejś mocno, że tak powiem, fundamentalnie dobrze zbudowanej organizacji i jakiegoś zarządzania czasem, naszym czasem zespołu. Niewłaściwie zarządzaliśmy także ryzykiem.

No i dlatego z tych kilku powodów projekt doświadczył opóźnień, przeładowania w kosztach, frustracji zespołu, ale też niewłaściwego zebrania wymagań, co też bywa dość często bolączką w projektach. A to wszystko ostatecznie wpłynęło tak naprawdę na ogólne niepowodzenie projektu, jak też na naszą, nie bójmy się tego słowa, osobistą porażkę jako PM-a. No to teraz przyjrzyjmy się cechom, których zabrakło, a dzięki którym do takiej sytuacji nigdy by nie doszło.

Także oto według mnie pięć kluczowych umiejętności, które powinien posiadać każdy Project Manager. Oczywiście ta lista jest mocno subiektywna i taka zbudowana na moim doświadczeniu, stąd chętnie dowiem się też od Ciebie, drogi słuchaczu, drogi widzu, jeśli oglądasz to na YouTube, czy jest coś, jakaś umiejętność, którą według Ciebie pominąłem, a którą warto do takiej listy dodać. Pierwsza umiejętność, którą ja uważam, że jest umiejętnością tzw.

must have, czyli trzeba ją posiadać, to jest bardzo dobra komunikacja. To jest cel komunikacji, prowadzenie dobrej komunikacji, jak zwał, tak zwał, chodzi o to, żeby się poprawnie komunikować z zespołem, ale też nie tylko z zespołem, z innymi zespołami również, ogólnie komunikacja. Wyliczę.

Skuteczna komunikacja, i to sobie wynotowałem w pierwszej kolejności, jest niezwykle ważna dla kierownika projektu, ponieważ musimy umieć jasno komunikować cele projektu. Poza celami projektu trzeba także umieć komunikować oczekiwania klientów, oczekiwania użytkowników, oczekiwania interesariuszy, oczekiwania inwestorów być może, ale poza tymi oczekiwaniami trzeba też umieć komunikować terminy. Mówiąc inaczej, nie tyle sugerować, co flagować deadline’y, tak bym powiedział.

I druga rzecz jest taka, że komunikacja jednostronna, czyli od nas do zespołu, to jest tak naprawdę tylko 50% sukcesu, bo wprawny PM powinien być jednocześnie bardzo dobrym słuchaczem. Ale ktoś może zapytać, co to znaczy być dobrym słuchaczem. Otóż uważne słuchanie to nie tylko patrzenie na rozmówcę z otwartymi oczami i zamkniętymi ustami.

To przede wszystkim rozumienie tego, co dana osoba próbuje nam wytłumaczyć lub do czego nas przekonać albo przed czym nas ostrzec. Zostawanie także otwartym na opinię innych to również cecha tej komunikacji obustronnej. Mam na myśli ludzi, o których mawiam, że są otwartogłowi, czyli posiadają umysły otwarte na pomysły.

Dziękuję za uwagę. Kolejną cechą komunikacji obustronnej jest to, żeby nie dać się złapać w taką pułapkę pozoranstwa. Powiem ze swojego doświadczenia.

Ja niestety poznałem kilku menadżerów, miałem kilku szefów, którzy tylko udawali, że są świetni w komunikacji. Fakt faktem robili to bardzo dobrze, ale koniec końców jedynie grali dobrych słuchaczy, aniżeli naprawdę słuchali, bo gdy przychodziło do podejmowania konkretnych decyzji, to zazwyczaj ostateczne decyzje w ogóle nie uwzględniały wcześniejszego feedbacku albo uwag moich zespołu, czy nawet nie tyle uwag, co pomysłów zespołu. Także niby tu słuchamy, słuchamy uważnie, ale koniec końców podejmujemy decyzje takie, że mamy was wszystkich w dupie.

No i jeszcze jedną rzeczą, która dotyczy komunikacji jest to, że uważnie słuchać to tak naprawdę słuchać i rozumieć, co druga osoba do nas mówi. Nawet gdy prywatnie tej osoby możemy nie lubić, bo zaszła nam za skórę w jakiś sposób, to jednak na polu zawodowym trzeba ważyć argumenty, a nie liczyć nasze sympatie. Drugą wydaje mi się cechą, drugą z pięciu, jakie chciałbym dzisiaj podkreślić, jest przywództwo.

Z angielskiego powiedzielibyśmy leadership. Według mnie każdy PM musi być uzbrojony w silne umiejętności przywódcze, żeby prowadzić zespół do sukcesu, ponieważ jesteśmy liderem, także nie bójmy się tego słowa. A dlaczego?

Jeśli chcemy być liderem zespołu, a każdy menadżer właśnie jest swego rodzaju liderem, powinniśmy być w stanie nie tylko motywować zespół, ale też inspirować członków zespołu. I to jest o tyle ważne, żeby też efektywnie delegować zadania i udzielać wsparcia członkom zespołu, kiedy czujemy gdzieś wewnętrznie, że oni tego wsparcia potrzebują. Podobnie istotne będzie pewne wzorowe zachowanie i tworzenie pozytywnego środowiska pracy.

Teraz może pojawić się pytanie, co właściwie znaczy wzorowe zachowanie. Ja często słyszę od moich znajomych po fachu, że menadżer nie jest od lubienia, menadżer jest od zarządzania. Owszem, to prawda, aczkolwiek przypominam także swoim kolegom po fachu, że nigdy nie zostaniemy dla kogoś wzorem, ani wzorcem do naśladowania, nigdy nie będziemy kogoś inspirować, nigdy nie uda nam się skutecznie nikogo zmotywować na dłuższą metę, bo na chwilę to można kogoś zmotywować, nakrzyczeć i tyle, ale na dłuższą metę to nie będzie, to będzie żadna motywacja.

Nie uda nam się tego osiągnąć, jeżeli ludzie, z którymi pracujemy, zwyczajnie nas nie polubią. Sympatia jest bardzo ważnym aspektem codziennej pracy, bo jednak zauważ po sobie, na pewno o wiele lepiej pracuje się tobie z ludźmi, do których czujesz jakąś chociażby minimalną albo fundamentalną sympatię. Dlatego poza tym, że jesteśmy PM-em, to nie zapominajmy o tym, żeby być także fajnym gościem czy gościówą dla naszego zespołu.

Także teksty typu, joniu jestem od lubienia, wypowiadają według mnie zazwyczaj ludzie, którzy nawet nie potrafią być mili dla innych. Bycie miłym i jednocześnie profesjonalnym to są cechy, które jak najbardziej idą ze sobą w parze. Kolejna cecha, trzecia z mojej pięciopunktowej listy, to organizacja, w tym zarządzanie czasem.

Ja nie będę ukrywał, że poświęciłem prawie dwa lata na to, żeby wypracować w sobie tę umiejętność samoorganizacji. Zaczęło się od tego, że przez lata moja rodzina i znajomi śmiali się z mojego postrzegania czasu. Otóż notorycznie spóźniałem się na wszystkie, praktycznie na wszystkie umówione spotkania albo wydarzenia rodzinne.

Mój przyjaciel nawet wymyślił kiedyś coś takiego jak wzór na skalę najwera, skalę czasową najwera. Otóż każde 15 minut trzeba było pomnożyć razy 4, czyli jak mówiłem, że przyjdę za 15 minut, to w rzeczywistości prawdopodobnie miałem na myśli godzinę. Mniej więcej tak to wyglądało, że mówiłem, że przyjdę za kwadrans, a byłem po godzinie.

Także według skali najwera tamtego, sprzed kilku lat, nieogarniętego, niezdyscyplinowanego najwera, tak trzeba było przemnażać każdą minutę razy 4. Z biegiem lat przestało mnie to już oczywiście bawić, że mam opinię wiecznie spóźnialskiego i ta opinia królowała nie tylko w moim życiu prywatnym, ale także zawodowym. Także zacząłem nad tym pracować.

Praca nad samym sobą, i tutaj też pewnie wiele osób się ze mną zgodzi, że to jest najtrudniejszym zadaniem i rzeczywiście wiele problemów przysparzała mi nauka tej samodyscypliny. Powiem więcej, wciąż popełniam błędy w tej materii i zdarza mi się źle oszacować, ile czasu potrzebuję na tą lub inną czynność albo zadanie. Koniec końców, to nie zmienia faktu, że PM odpowiada za nadzorowanie bardzo wielu zadań, terminów, zasobów itd.

Stąd bycie dobrze zorganizowanym i posiadanie umiejętności zarządzania czasem pozwoli nam lepiej prowadzić projekt do sukcesu. Upraszczając cały ten wywód o tej cesze, jeśli my będziemy mieli bałagan w swojej głowie, wokół siebie, bałagan ze swoim czasem, to prawdopodobne jest, że ten bałagan będzie się roznosił także na innych członków zespołu. A jeżeli będziemy zdyscyplinowani i świetnie zorganizowani, to dzięki temu zawsze będziemy na bieżąco z różnymi aspektami projektów, w tym z harmonogramem, alokacją zasobów czy chociażby śledzeniem postępów prac.

I to nie jest tak, że ja sobie to wymyśliłem, że punktualność jest w cenie. Owszem jest, ale w przypadku zarządzania projektami organizacja pracy to nasze tak naprawdę być albo nie być w tej branży. Bo bez skutecznego zarządzania czasem i umiejętnym ustaleniem priorytetów myślę, że niezwykle ciężko będzie osiągać nam kolejne kamienie milowe w projekcie.

Czwarta cecha, przedostatnia, o której chciałem dziś wspomnieć, umiejętność rozwiązywania problemów. Projekty niezależnie od tego, czego dotyczą, często borykają się z różnymi problemami. Zresztą to normalne, że wyzwania albo przeszkody różnego rodzaju zaczynają towarzyszyć pracom nad produktem, ponieważ nie żyjemy w świecie idealnym i na ostateczny kształt projektu wpływa bardzo wiele czynników.

Jako menadżer projektu, tu mówię jakby ze swojego doświadczenia, muszę umiejętnie rozwiązywać problemy. Na jednych z moich konsultacji nawet któryś z podopiecznych zapytał mnie, czy to jest Mariusz trochę tak, że project management jest tak naprawdę ciągłym gaszeniem pożarów. Odpowiedziałem bez zastanowienia, jak najbardziej.

Od pożaru do pożaru to dla wielu z nas menadżerów niezwykła codzienność. I teraz taki stan rzeczy, czyli gaszenie pożarów, wymaga od nas przede wszystkim umiejętności identyfikacji i identyfikowania problemów bardzo szybko, analizowania przyczyn, skąd te problemy się biorą i opracowywania albo przygotowywania skutecznych rozwiązań na te problemy. I za tymi działaniami musi iść jakby też nasze krytyczne myślenie, kreatywność, umiejętność podejmowania szybkich decyzji.

Także jeśli zastanawiasz się, czy posiadasz tę umiejętność rozwiązywania problemów, to spróbuj przeanalizować, jak radzisz sobie z problemami w życiu codziennym. Każdy z nas napotyka pewne problemy, tak jak każdy z nas inaczej sobie z nimi radzi. Jak ty zachowujesz się w obliczu problemów?

Stawiasz im czoła? A może czujesz strach? Może cię przerażają?

A może nie wiesz, jak się zabrać za rozwiązywanie swoich problemów i szukasz pomocy u innych? Zadaj sobie kilka trudnych pytań i poszukaj kilka wartościowych odpowiedzi. Jak spojrzymy w głąb siebie, to może być naprawdę bardzo ciekawa obserwacja.

I czas na ostatnią cechę, o której chciałbym dziś wspomnieć, a jest to zarządzanie ryzykiem. Dostrzegać ryzyko i umieć je nazwać to jedno, ale zarządzać ryzykiem to jest zupełnie inna para kaloszy. Nie ma projektów bez ryzyka, powiedzmy to sobie głośno.

Za każdym naszym działaniem zawsze kryje się pewne ryzyko. Konkurencja może nas wziąć na celownik. Finansowanie projektu może się posypać.

Inwestorzy mogą się na nas obrazić. Programiści mogą się zwolnić z naszej firmy. Może być jakiś bunt na pokładzie, bunt w zespole.

W czasie prac projektowych może się wydarzyć milion różnych sytuacji, które mogą opóźnić całą realizację projektu. Myślę, że pandemia COVID była niezłym egzaminem dla wielu PM-ów z zarządzania ryzykiem. Myślę, że projekty te mniejsze i większe niosą ze sobą mniejsze lub większe ryzyko.

To dlatego dobry kierownik projektu powinien rozumieć, o co w ogóle chodzi w tym zarządzaniu ryzykiem. Jakbym miał skrócić to do kilku zdań, to chodzi przede wszystkim o umiejętność identyfikowania potencjalnych zagrożeń, czyli co może nam zagrażać. Najpierw musimy się dowiedzieć, co może nam zagrażać, żebyśmy mogli jakoś reagować.

Druga rzecz, warto umieć oceniać wpływ tych potencjalnych zagrożeń na projekt, czyli czy to wpłynie bardzo, czy mniej, a w jakim stopniu to wpłynie, a co się posypie, a co może się zepsuć. Trzecia rzecz, sprawny PM przygotuje strategię zarządzania takimi ryzykami i stworzy coś w rodzaju instrukcji obsługi, czyli jak reagować na potencjalne ryzyka, jeśli te się pojawią. Warto też pamiętać, że zarządzanie ryzykiem to jest cecha proaktywna, bo dotyczy tych rzeczy, które mogą się wypieprzyć w niedalekiej albo w dalszej przyszłości, dlatego trzeba reagować, zanim wydarzy się coś złego.

I to jest właśnie te pięć umiejętności, które uważam za kluczowe. Komunikacja, przywództwo, dobra organizacja pracy, umiejętność rozwiązywania problemów i zarządzanie ryzykiem. Oczywiście tych pozytywnych, czy tam wpływających pozytywnie na projekt cech jest dużo więcej.

Moglibyśmy dodać na przykład zarządzanie zespołem, umiejętność planowania, rozumienie biznesu, analityczne myślenie, adaptacyjność, elastyczność i tak dalej. Mogłbym jeszcze trochę tych cech wymienić. Natomiast inne cechy zostawmy sobie może już na inną okazję.

Z tymi pięcioma, o których dziś sobie powiedzieliśmy, możesz śmiało atakować fortecę zarządzania projektami. Na koniec życzę tobie, żeby pewna skrupulatność, odpowiedzialność, zdolność do pracy pod presją czasu i świetna koncentracja na osiąganiu celów były twoimi, ale także moimi, mocnymi stronami. Ponieważ z takim skillsetem, to jak mawiał klasyk w dniu Świra, nie ma chuja we wsi, że się nie uda.

Zapraszam do subskrybowania newslettera, do konsultacji i do usłyszenia wkrótce. Dzięki za dziś, dbaj o siebie i innych. Cześć!