Business Model Canvas czy Lean Canvas – który szablon wybrać? | BJMP #6

Dobry product manager tworzy dobre biznes plany? Tak, to prawda. Szczególnie, gdy mówimy o planie i strategii rozwoju produktu. W dzisiejszym podcaście sięgam do fundamentów, a wręcz esencji, pracy produktowca. Zachęcam do zgłębienia tematu szablonów, które pomagają definiować biznes, ponieważ prędzej czy później będzie to część twojej kreatywnej pracy nad produktem.

Z tego podcastu dowiesz się:

  • Dlaczego dziś już nie tworzy się klasycznych biznes planów
  • Co to jest Business Model Canvas oraz Lean Canvas
  • Kto wymyślił obie kanwy i dlaczego musisz je znać
  • Czym jest Business Value Proposition
  • Czego potrzebujesz zanim zaczniesz prace nad produktem
  • W jaki sposób definiować problem rynkowy i kluczowych partnerów
  • Jaka jest różnica pomiędzy Business Model Canvas a Lean Canvas
  • Zalety i wady tych szablonów
  • Po co określamy strukturę kosztów i lejki sprzedażowe
  • Którą kanwę wybrać
  • Jak ustalić najważniejsze metryki produktowe

Podcastu wysłuchasz także na:

Materiały dodatkowe

Poniżej udostępniam Tobie dwa szablony, o których szczegółowo opowiadam w dzisiejszym podcaście. Zachęcam, żeby je pobrać i wykorzystywać zawsze wtedy, gdy musisz stworzyć wizję i strategię produktu. Ponadto, możesz zerkać na szablony w trakcie słuchania mojego podcastu, dzięki czemu będziesz widział na bieżąco wszystkie sekcje, które wyjaśniam w nagraniu. Have fun! 🙂

Przydatne artykuły

W podcaście staram się przedstawiać sporo rzeczowych i wartościowych informacji w pigułce. Jednak zawsze zaznaczam, że dla osób głodnych wiedzy i dalszego rozwoju w tej branży, to powinien być dopiero początek poszukiwań 🙂 Dlatego też, dobrym zwyczajem, umieszczam poniżej listę artykułów oraz blogów, które pomogły mi przygotować się do dzisiejszego tematu:

Transkrypcja podcastu

BYĆ JAK MANAGER podcast. Epizod szósty.

Dzień dobry. Drogi słuchaczu dziś mam dla ciebie paczkę merytorycznych i, mam nadzieję, wartościowych informacji. Więc jeżeli jeszcze nie masz przed przed sobą kubeczka ulubionej kawy, tudzież smacznej herbaty, która pomoże ci usiedzieć w miejscu, gdy będziesz konsumował te wszystkie informacje, jakie dla ciebie przygotowałem, to zachęcam. Zachęcam spauzować ten epizod, skoczyć do kuchni, zrobić kawkę, posłodzić, aczkolwiek odradzam stosowanie cukru, ja od jakiegoś czasu staram się ograniczać cukier, a następnie wrócić, zasiąść i wysłuchać. Wysłuchać opowieści o tym, czym tak naprawdę są tak zwane canvy. W Polsce przyjęło się mówić o tym po prostu szablony. Jakie szablony?

Pierwszym szablonem, o którym porozmawiamy będzie tak zwany Business Model Canvas, a drugim będzie Lean Canvas i to są dwa, bardzo popularne szablony wykorzystywanie nie tylko w pracy product menadżerskiej, ale przede wszystkim wykorzystywane przez przedsiębiorców, przez właścicieli biznesów. Zaraz o wszystkim opowiem. Bardzo powolutku krok po kroku wdrożę cię w ten temat. Opowiemy sobie między innymi o tym, czym jest każdy z tych canvasów, co się zawiera, po co w ogóle robimy te canvasy, jaka jest ogólne definicja tych szablonów, tych canv, mówiąc najogólniej, które zawierają w sobie modele biznesowe, a następnie porozmawiamy sobie już na sam koniec w podsumowaniu o tym, który canvas ty jako przyszły lub obecny product menadżer powinieneś wybrać, gdy będziesz modelował czyjś biznes albo gdy będziesz robił i tworzył fundament dla nadchodzącego produktu, który będzie produktem na przykład nowym albo już istniejącym na rynku, tylko będziecie na przykład pivotować i ten produkt zmieniać. W takich sytuacjach robi się canvasy, o czym także oczywiście opowiem i starym dobrym zwyczajem zanim zaczniemy już na grubo, to serdecznie dziękuję i jestem ci wdzięczny, że słuchasz tego epizodu. Jeżeli słuchałeś także poprzednich epizodów, to moja wdzięczność jest jeszcze, jeszcze większa i serdecznie zachęcam do tego, żeby zaglądać od czasu do czasu na stronę mojego podcast bycjakmenadżer.pl, a zwłaszcza zapisania się na newsletter. Ja nigdy nie spamuję, nigdy nie wykorzystuję, ani nie przekazuję danych osobowych czyli adresu mailowego i imienia osobom trzecim ani firmom natomiast za pośrednictwa newslettera wysyłam od czasu do czasu takie pro tipy i praktyczne porady, których z jakiegoś powodu nie umieściłem w podcaście, ale też wysyłam zawsze informację o tym, gdy opublikuję nowy podcast na swoich mediach społecznościowych. To tyle tytułem wstępu. Dziękuję także z góry za każdy komentarz lub wiadomość prywatną, które czasem dostaje od swoich słuchaczy, ponieważ ja przyszłe podcasty i w ogóle całą tą moją przygodę na temat podcastu i wariacje na temat dzielenia się swoją wiedzą, buduję i rozwijam, bazując na czyichś opiniach w sensie usprawniam swoją pracę dzięki konstruktywnej krytyce twojej i pozostałych słuchaczy. Z góry dziękuję, jeżeli dołożysz swoje trzy grosze do tej konstruktywnej krytyki i się nią ze mną podzielisz. Dobra. Koniec tego gadania. Lećmy już. 

Ogólna definicja, od tego zacznijmy. Czym tak naprawdę są Business Model Canvas i Lean Canvas? Taka ogólna

definicja pomoże nam później zrozumieć kolejne już bardziej szczegółowe informacje i także definicje, w które będziemy się zagłębiać. Otóż, obie Canvy: Lean oraz Business Model to są takie wizualne przedstawienia pewnej rzeczywistości, fragmentu rzeczywistości, w której będzie działał albo działa twój biznes, ale w przeciwieństwie do tradycyjnych i, tu pojawia się ważne słowo, biznesplanów, obie te canvy, oba te szablony są jedynie szkicem, pewnym draftem tego fragmentu rzeczywistości, w której będzie działał lub działa twój biznes i należy więc taką canvę, taki szablon zaktualizować zawsze wtedy, gdy nasz biznes albo zespół rozrasta się. Canvy zarówno Business Model Canvas, jak i Lean Canvas pozwalają uchwycić cały model biznesowy firmy, produktu, organizacji na jednej stronie i to jest właśnie bardzo wygodne. Ten praktyczny aspekt budowania i tworzenia takich canvasów. Jeśli spojrzymy na Business Model Canvas, a wciąż z lotu ptaka, w ogólnej definicji, to ten canvas wymyślił i wypromował człowiek, który się nazywa Alexander Ore Osterwalder. Niektórzy mówią Osterwalder chyba, Amerykanie głównie natomiast pisze się przez w i ten człowiek w 2004 roku opublikował książkę pod angielskim tytułem: „The Business Model ontology a proposition in a design science approach”. W tej książce autor po raz pierwszy opisał Business Model Canvas. Oczywiście książka wyszła w 2004 roku natomiast spopularyzowała się lub ktoś jej pomógł rok później w okolicach 2005, a nawet 2006 roku. Ten template nazwany w ten książce business model canvasem, który zaproponował autor, Aleksander oparł na takim specyficznym, jednostronicowym formularzu, który zawiera w sobie pewne określone bloki dla rożnych aktywności. Zdefiniowanie tych aktywności pozwala firmie albo po prostu biznesowi skupić się w tym samym stopniu na warstwie operacyjnej, jak też na takim strategicznym zarządzaniu oraz planach marketingowych firmy, produktu, biznesu. Nawet jeżeli pewne zwroty są jeszcze dla ciebie niezrozumiałe, to uwierz mi im dalej będziemy iść w las z tą tematyką, tym więcej zrozumiesz, cierpliwości. Teraz Lean Canvas z pozycji lotu ptaka. 

Lean Canvas wymyślił i opracował człowiek o nazwisku Ash Maurya, pisze się a,s,h m,a,u,r,y,a. Czyta się Ash Morja  i Lean Canvas powstał później od Business Model Canvasu, ponieważ został zbudowany na jego bazie. On powstał na kanwie Business Model Canvasu, ale według tego Ash’a Maurya’i ten Lean Canvas jest naturalnym rozwinięciem, usprawnieniem Business Model Canvasu, ponieważ Lean Canvas ma z założenia skupiać się wokół konkretnego problemu, który wymaga rozwiązania i ważna informacja jest też taka, że jest dedykowany głównie dla przedsiębiorców i biznesów start-up’owych. To jest już pierwsza różnica, która pojawia się pomiędzy tymi Canvasami. Teraz również z lotu ptaka, nie wchodząc w szczegóły powiedzmy sobie o tym jaka jest różnica pomiędzy Lean Canvasem, a Business Model Canvasem. Oczywiście zaraz o tych Canvasach opowiem w szczególe i przejdziemy sobie przez poszczególne sekcje zawarte w pierwszym i drugim Canvasie, dzięki temu będziesz mógł zrozumieć po co w ogóle robimy te Canvasy. Natomiast jeszcze zanim do tego dojdziemy szybciutko o tym, jaka jest taka górnolotna różnica pomiędzy tymi Canvasami. 

Otóż Business Model Canvas czyli ten szablon skupia się na sprzedaży konkretnego produktu lub usługi natomiast szablon Lean Canvas skupia się na rozwiązaniu konkretnego problemu, o czym powiedzieliśmy przed chwilą. Lean Canvas czyli ten młodszy szablon został zaprojektowany z myślą właśnie o start-up’ach i on posiada takie komponenty, które mają wspierać procesy zwinne, na których osadzone są albo firmy świeże na rynku, albo nowe produktu, które dopiero są albo będą wdrażane. Lean Canvas także jest głównie wykorzystywany do sprawdzania, do walidowania pewnych pomysłów i konceptów biznesowych. Jeśli nie jesteśmy jeszcze pewni, co do tego, czy dany produkt w ogóle ma sens na rynku. Z kolei Business Model Canvas, starszy brat Lean Canvasa, stosowany jest częściej tam, gdzie pomysł już został zwalidowany, gdzie biznes działa, jest bardziej stabilny, a teraz to, co należałoby zrobić, to skupić się bardziej na aktywnościach operacyjnych i sprzedażowych. Lean Canvas jest natomiast dużo prostszy, jest mniej kompletny powiedzielibyśmy niż Business Model Canvas, ponieważ Business Model Canvas próbuje pokryć tak naprawdę cały model biznesowy naszej działalności i teraz jeszcze tak bonusowo chcę zauważyć, że istnieje jeszcze trzeci canvas w tej rodzinie zwany Value Proposition Canvas. Ja o nim tylko wspomnę w dwóch słowach, bo on dopiero raczkuje, nie jest jeszcze super popularny. W mojej prywatnej opinii uważam, że Lean Canvas zawiera w sobie elementy Value Proposition Canvasa, więc na razie nie widziałbym zastosowań albo super potrzeb do wdrażania w wielu miejscach Value Proposition Canvasa, natomiast to co warto żebyś wiedział, to to, że ten Value Proposition Canvas pomaga przedsiębiorcom zdefiniować jak powinno budować i tworzyć wartość dla klientów. To jest coś, co znajduje się w centrum tego szablonu. Value Proposition Canvas pomaga także określić jaka będzie wartość tego, co robimy i jakoby zmusza biznes do projektowania produktów i usług, które klienci na pewno będą chcieli kupić, ale opowieść o Value Proposition Canvas zostawię na inny podcast, bo tak jak wspomniałem ta canva dopiero zyskuje na popularności. 

Business Model Canvas, skończmy na razie o różnicach. Skupmy się na tym modelu z 2004 roku spopularyzowanego rok lub dwa lata później. To po prostu template, który składa się z 9 sekcji jakie należy zdefiniować aby Canvas stał się w ogóle kompletny. Teraz ważna uwaga. Jeżeli nigdy wcześnie nie googlowałeś Business Model Canvas albo Lean Canvas i nie wiesz o czym teraz mówię, to na stronie mojego podcastu przy tym epizodzie możesz sobie pobrać zarówno Business Model Canvas, jak  i Lean Canvas. Ja umieściłem tam dwa szablony w formacie pdf, żeby było je łatwo pobrać i wydrukować, więc śmiało zachęcam, one są do pobrania za darmo, możesz zobaczyć jak to wygląda. Wracając do Business Model Canvas, to jest template, który składa się z 9 sekcji i te sekcje należy właśnie zdefiniować, żeby Canvas stał się kompletny. Teraz przejdziemy sobie przez każdą z tych sekcji, przez każdą z tych kolumn. To, co także warto wiedzieć, to to, że nazwy rdzenne tych kolumn są w języku angielskim i ja niespecjalnie zmuszam się nigdy, żeby je tłumaczyć. Uważam, że jeżeli coś rdzennie powstało po angielsku, mówiąc tak łopatologicznie, to po angielsku powinniśmy to komunikować. Pierwszą sekcją, najważniejszą w Business Model Canvasie są tak zwani key partners czyli kluczowi partnerzy biznesowi. Teraz tytuł mówi sam za siebie. Jacy są nasi potencjalni kluczowi partnerzy w tym biznesie, który chcemy robić bądź który robimy. Sięgnę po przykład z Google’a i ten przykład Google’a będzie nam towarzyszył już do końca omawiania Business Model Canvasu. Dlaczego przykład Google’a? Najczęściej podaje się takie przykłady, które nam wszystkim są bliskie, bo każdy z nas, a przynajmniej zakładam, że duża większość z nas korzysta z narzędzi google’owskich i mówiąc o Google’u wiemy o czym mówimy. Tak trochę masło maślane, ale wydaje mi się, że ten przykład jest bardzo miarodajny, a z kolei przy kolejnym Canvasie sięgnę po przykład Ubera, ponieważ po pierwsze jestem fanem Ubera i tego, jak zbudowano i zmodelowano ten biznes, a po drugie to przykład Ubera też pojawia się w wielu prelekcjach i stronach internetowych, jako taki fajny wzorowy przykład modelowania biznesu na bazie Lean Canvasu. 

Wracamy do key partners. Jeżeli chodzi o te kolumnę, to Google wpisało by tam między innymi: partnerów biznesowych skupionych wokół sieci AdSense czyli wydawcy albo właściciele stron internetowych. To jest oczywiście logiczne i sensowne, a z kolei drugim takim segmentem kluczowych partnerów biznesowych dla Google’a byliby twórcy contentu, ponieważ to twórcy contentu, którzy tworzą blogi, strony internetowe, magazyny internetowe, treści video, oni tak naprawdę powodują, że mamy ruch na tych stronach internetowych. W sensie bez contentu w sieci nie byłoby w sieci ruchu, ruchu, który potrzebuje Google. Key Activities tak się nazywa kolejna kolumna czyli kluczowe aktywności i tutaj chodzi o oczywiście o to, jakie najważniejsze aktywności musimy podjąć i stale podejmować w komunikacji z między innymi tymi partnerami biznesowymi. Na przykładzie Google’a takimi kluczowymi dwoma aktywnościami jest między innymi oferowanie nowych produktów. Google musi oferować nowe produkty, nowe placementy reklamowe. To jest dla nich być albo nie być, zwłaszcza w tak dynamicznej branży jak branża placementów reklamowych w sieci i drugą taką innowacyjną aktywnością… Już zaspoilerowałem co chcę powiedzieć. Drugą kluczową aktywnością byłby innowacyjny rozwój ich przeglądarki oraz algorytmów. To jest tak aktywność, na której Google w mocnej części opiera swój biznes. Oni muszą wprowadzać innowacje do ich przeglądarki, nie tylko google’owskiej, ale także YouTube’owej, ponieważ dzięki tym algorytmom Google stało się potęgą. Natomiast oni nie mogą przysnąć w dowożeniu kolejnych innowacji. Kolejną sekcją Business Model Canvasu są kluczowe zasoby, które nazywają się key resources. W tych kluczowych zasobach chodzi o to, żeby wskazać skąd my weźmiemy albo będziemy pobierać niezbędne rzeczy, żeby ten nasz biznes działał. Rzeczy, jakieś dane, zasoby, materiały, informacje ja myślę, że mówiąc zasoby wszyscy wiemy o co chodzi. W przypadku Google’a tymi zasobami to byłyby między innymi bardzo duże inwestycje w dział Research and Development, w R&D, bo jeżeli oni chcą w innowacyjny sposób rozwijać ich przeglądarkę i algorytmy, to skąd oni wezmą wiedzę na temat tego jakie innowacje będą potrzebne, jak mają wyglądać te innowacje. Oni muszą inwestować w RND żeby te innowacje odkrywać. 

Kolejnym przykładem kluczowych zasobów będzie infrastruktura IT tutaj myślę, że wszystko jest jasne: serwery, informacje, dane, big data, cała ta infrastruktura musi być i ona musi działać. Trzecim takim kluczowym zasobem Google’a są zasoby intelektualne. Chodzi tutaj przede wszystkim o wiedzę, ale te zasoby intelektualne wydaje mi się są powiązane bezpośrednio właśnie z tymi inwestycjami w research and development, bo im więcej innowacji odkrywasz za pośrednictwem R&D, tym więcej zasobów intelektualnych generujesz wewnątrz własnej organizacji. Value proposition chodzi o proponowaną wartość i to jest to, o czym wspominałem przy Value Proposition Canvas. Taka sekcja zawiera się w Business Model Canvasie i teraz o co chodzi? Chodzi o to, co tak naprawdę czyni ciebie i twój biznes special, so special na rynku. Co sprawia, że ty będziesz wyjątkowy? Przykład Google’a, darmowa wyszukiwarka to jest ta wartość, to jest to Value Proposition. Darmowe narzędzia i aplikacje to także jest ogromna wartość po stronie Google’a. Ja sam korzystam z chmury google’owskiej, z narzędzi, ten podcast napisałem na Google Docsie tak naprawdę. Jeżeli chodzi o Google Drive także korzystam. Myślę, że bardzo wielu z nas korzysta z tych darmowych narzędzi Google’a. To jest ogromna wartość dla nich i ich biznesu. Kolejny taki bardzo mocny aspekt jeżeli chodzi  o Value Proposition w przypadku Google’a to są te targetowane reklamy tekstowe. Google targetuje jak nikt inny, a przynajmniej wciąż targetuje jak nikt inny, bo gdzieś tam za plecami na pewno czują oddech Facebooka i pozostałych portali społecznościowych. No i monetyzacja contentu, to jest takie Value Proposition w szczególności, którym interesują się twórcy internetowi mianowicie taki twórca, content creator ma możliwość monetyzowania swojej pracy, a praca takiego twórcy polega na tym, że on tworzy, że tworzy content. Jest jeszcze taka sekcja w Business Model Canvas, kolejna z nich to są relacje klienckie, Customer Relationships i tutaj chodzi o to, żeby w takiej sekcji wykazać jakie relacje i z kim będziemy zawiązywać, a tak naprawdę musimy zawiązywać żeby nasz biznes działał. W przypadku Google’a to jest support dla biznesów. Bo jeżeli biznesy, właściciele stron internetowych są ich kluczowymi partnerami w biznesie, to nie dziwi mnie, że w relacjach klienckich ten suport został wykazany i drugą taką relacją kliencką jest rozbudowa sieci Adwords czyli rozbudowa tych targetowanych reklam tekstowych i nie tylko. Tekstowo-obrazkowych już bym w sumie powiedział bez tego, a przynajmniej bazując na Business Model Canvasie Google’a bez tego ani rusz. Kolejną sekcją, która czasem może się pomylić, ale to jest zupełnie inna sekcja w stosunku do relacji klienckich jest segment klientów. To jest customer segments. Google tak zdefiniowało swój segment klientów. Pierwszym segmentem są szeroko pojęci użytkownicy Internetu. Ja, ty, nasi znajomi, przyjaciele, rodzina, pies, kot, sąsiad. Jeśli tylko potrafi klikać i serwować po sieci. Szeroko pojęci użytkownicy Internetu to jest główny target Google’a. Drugim targetem Google’a są agencje, marketerzy i firmy, to są ci ludzie, którzy są bardzo mocno zainteresowani promowaniem siebie i swoich biznesów właśnie w sieci. Chociażby za pośrednictwem przeglądarki internetowej. Trzecim segmentem są członkowie sieci AdSense. AdSense, ja jestem członkiem sieci AdSense jako twórca internetowy, mój prywatny kanał na YouTube jest podpięty pod sieć AdSense i ja jako twórca contentu zarabiam na reklamach wyświetlanych przy moich filmach. To oczywiście nie są jakieś ogromne kwoty. Ja też większość reklam wyłączam, bo też nie lubię atakować reklamami swoich widzów, ale ciekawie jest wiedzieć, że jestem w jednym z trzech głównych segmentów klientów Google’a. 

Kolejną sekcją jest Distribution Channels, jak nazwa wskazuje chodzi o kanały dystrybucji. W takiej sekcji w Canvasie musimy wykazać w jaki sposób, jakimi kanałami my dotrzemy do tych klientów. Przykład Google’a, pierwszym takim kanałem dystrybucji tego biznesu jest globalny zespół sprzedażowy. To są ludzie rozsiani po całym świecie, po wszystkich biurach Google’a i oni odpowiadają za to, żeby zwiększać sprzedaż. Drugim takim kanałem dystrybucji dla Google’a są umowy  o współpracę albo mówiąc inaczej kontrakty biznesowe. Ja myślę, że ta sekcja jest bardzo przejrzysta i zrozumiała, tych kanałów dystrybucji może być znacznie więcej. Zawsze zastanawiamy się, w jaki sposób my ze swoim produktem albo usługą dotrzemy do naszych kluczowych partnerów biznesowych albo klientów. Dwie ostatnie sekcje związane bezpośrednio z pieniędzmi. Pierwsza to jest Cost Structure czyli struktura kosztów. Dla Google’a byłoby to na przykład centra danych, utrzymanie serwerów, cała infrastruktura IT, cały zespół, a nawet dziesiątki zespołów R&D rozsianych po całym świecie, wynagrodzenia dla badaczy, kampanie marketingowe, kampanie społeczne, w które duże pieniądze inwestuje Google i drugą z tych takich pieniężnych sekcji są tak zwane Revenue Streams czyli lejki sprzedażowe. Powiem wam z doświadczenia, że to jest tabela, która bardzo często i najbardziej interesuje prezesów i cały zarząd. Ponieważ to w tej tabelce wykazujecie, ty wykażesz jako product manager, jak ten biznes i jak ta usługa ma w ogóle zarabiać czyli jak firma będzie zdobywać pieniążki na dalszy rozwój i na twoje i twoich kolegów wynagrodzenia. 

W przypadku Google’a tutaj chyba nie będzie nic odkrywczego, to między innymi sprzedaż powierzchni reklamowych czyli Adwords. To jest to, na czym Google zbudował swoją potęgę, to jest ich główny lejek sprzedażowy, sprzedawanie powierzchni reklamowych w przestrzeni internetowej. Drugim takim lejkiem sprzedażowym dla Google’a są aplikacje i zakupy wewnątrz aplikacji na przykład za pośrednictwem  Google Play Store. Ja akurat nie korzystam z Google Play Store, ponieważ jestem fanem jabłka, ale bardzo wielu moich znajomych kupuje aplikacje albo robi mikrozakupy… mikrozakupy albo korzysta z mikropłatności wewnątrz różnych aplikacji. Są także pozostałe usługi Google’a na przykład Google Cloud, serwery, jakieś Hangouty premium, cokolwiek. Już teraz z głowy lecę natomiast tych lejków sprzedażowych jest co prawda niewiele, ale one są bardzo szerokimi, bardzo pojemnymi lejkami, lejami bym powiedział, więc Google zarabia ogromne miliony, a nawet miliardy na tych trzech głównych lejkach sprzedażowych. 

Króciutko jakie są zalety Business Model Canvas. Business Model Canvas jest dobry, ponieważ definiuje pewne kluczowe aktywności, które dostarczają wartość dla biznesu. Koniec kropka. Jest także dobry dlatego, że wspiera pewne strategiczne relacje z klientami i partnerami biznesowymi, które musi zawiązać, żeby ten biznes działał i ten Canvas pozwoli ci także na sprawdzenie modelu biznesowego, który już istnieje w pewnych warunkach rynkowych. Czyli jeżeli masz biznes, a chcesz go sprawdzić w obecnych warunkach rynkowych, zmodeluj go według tego Canvasu, będziesz wiedział wkrótce po tym, czy to tak naprawdę ci działa, ale Business Model Canvas ma też swoje wady. Otóż ten szablon, on nie wspiera biznesu w jego bardzo wczesnej fazie rozwoju. Ten Business Model Canvas nie jest idealny dla start-up’ów i może też zmuszać jakoby do przyjęcia pewnych ryzykownych założeń, ale nie podpowiada jak je zweryfikować czyli założysz sobie, że to będą twoi kluczowi partnerzy, tacy a nie inni, ale tak naprawdę ten Canvas nie mówi ci , jak masz to sprawdzić, czy się nie myślisz. A może obstawiłeś złych partnerów biznesowych albo złych klientów i wykazałeś w tym Canvasie nieodpowiednie segmenty klientów, bo tego nie sprawdziłeś. Ten Canvas trochę może cię zapędzić w kozi róg i ostatnią taką mini wadą jest to, że skupia się na końcowym efekcie udanego biznesu, ale nie mówi właśnie jak osiągać ten cel. Dlatego teraz porozmawiajmy sobie o Lean Canvas. Przejdźmy krok po kroku przez wszystkie sekcje tego szablonu, żebyśmy mogli zobaczyć dokładne różnice, a na końcu podsumujemy sobie gdzie i do jakiego projektu, produktu, biznesu, który Canvas nada się bardziej, a który mniej. 

Lean Canvas drogi słuchaczu to jest pewna wariacja, która jest pochodzą, jak już wcześniej wspominałem, Business Model Canvasu, ale to jest wariacja skierowana głównie do start-up’ów i nowych produktów. Zaraz powiemy dlaczego. Ja tylko zauważę, że to jest mój ulubiony template, ponieważ uwielbiam pracować po pierwsze z nowymi produktami, a samo modelowanie biznesu od zera kręci mnie bardziej niż taka zwykła wizualizacja tego, co już działa i co tak naprawdę ma się w miarę dobrze. Lean Canvas składa się z dwunastu sekcji. Te sekcje są oczywiście skrzętnie ułożone obok siebie na jednej tylko stronie formularzu i to jest właśnie bardzo duży benefit także tego Canvasu. Wiem, że już o tym mówiłem, ale nie zaszkodzi przypomnieć. Jeżeli tylko masz chęć albo czujesz taką potrzebę, to ten Canvas jest także do pobrania ze strony mojego podcastu bycjakmenadżer.pl za darmo. Przejdźmy do dwunastu wspomnianych już sekcji Lean Canvasu. Pierwszą sekcją jest sekcja o nazwie problem. Powiedzielibyśmy problem, żeby było bardziej po angielsku. To jest pierwsza różnica pomiędzy poprzednim Canvasem, ponieważ w wersji zwinnej, do której należy ten Lean Canvas chcemy się skupić na zdefiniowaniu, a następnie na rozwiązaniu pewnego problemu rynkowego albo problemu, który dotyczy naszych użytkowników lub klientów. Teraz w tej sekcji problem, powinniśmy się zastanowić jaki problem chcemy rozwiązać za pośrednictwem naszego biznesu, naszego produktu. 

Wspominałem, że sięgnę po przykład Ubera. Dodam tylko, że jest to Uber w Londynie i ten przykład pochodzi z 2016 roku. Ja podejrzewam, że Uber dość często modeluje swoje biznesy i robi Canvasy natomiast mnie się udało bardzo szybko namierzyć gdzieś w sieci Canvas, który ludzie z Uber London zrobili w 2016 roku i na tym bazujmy, bo to jest naprawdę bardzo fajny przykład Co wpisali ludzie z Ubera w Londynie w sekcji problem, że głównym problemem jest problem w złapaniu taksówki, kiedy jej potrzebujesz. Proste? No proste. Prostsze być chyba nie może i teraz przejdę do kolejnej sekcji, która jest bezpośrednio powiązana z tym problemem, ponieważ ta sekcja nazywa się w tym szablonie Existing Alternatives czyli jak ten problem rozwiązywany jest obecnie, jakie są obecne alternatywy? I wiecie co przykład Ubera nam w tym momencie powie? Otóż ludzie z Ubera w Londynie stwierdzili, że ten problem czyli problem w złapaniu taksówki, kiedy jej potrzebujemy jest rozwiązywany na trzy główne sposoby. Po pierwsze transportem publicznym, własnym transportem albo zamawianiem tradycyjnej taksówki natomiast, jak już możecie się domyśleć, te obecne alternatywy nie są, a przynajmniej według twórców tego Canvasu, nie są idealne, ponieważ ten problem nie został jeszcze rozwiązany. On wciąż istnieje. Są jakieś rozwiązania, ale one nie są idealne. Teraz jakie rozwiązanie moglibyśmy zaproponować? Otóż trzecia sekcja, którą należy zdefiniować w takim Lean Canvasie nazywa się Solution czyli rozwiązanie. Ty jak product menadżer siadasz z ludźmi ze swojej firmy, oczywiście robisz też research i tak dalej, i tak dalej, gromadzisz jak najwięcej informacji, ponieważ musicie sobie odpowiedzieć na pytanie: jak wy, wasz biznes i wasz produkt potencjalnie może ten problem rozwiązać. Oczywiście w domyśle rozwiązać czyli zrobić to, rozwiązać lepiej niż obecne alternatywy na rynku. To ma być górnolotne rozwiązanie, nie? Tutaj nie wchodzimy w żadne szczegóły na razie, nie wchodzimy w detale tylko w teorii zdefiniujmy, jak ten problem może być rozwiązany. Ludzie z Ubera w Londynie wpisali, że żeby rozwiązać problem ze złapaniem taksówki, kiedy jej potrzebujemy, trzeba zagwarantować szybkie podstawienie taksówki do twojej lokalizacji. To jest rozwiązanie, w teorii to jest rozwiązanie, bo jeżeli ktoś ci zagwarantuje, że szybko podstawi taksówkę do twojej lokalizacji, to problemu w złapaniu taksówki, kiedy jej potrzebujemy nagle nie ma. Kolejna sekcja, moja ulubiona, a przynajmniej druga ulubiona w tym Lean Canvasie, nazywa się Unique Value proposition. To jest ta sama Value Proposition, którą mieliśmy w Business Model Canvasie, ponieważ to jest dość ważna rzecz przy modelowaniu tak naprawdę każdego biznesu. 

A o co w tym chodzi? Chodzi o to żeby zastanowić się jak byśmy opisali twój biznes albo produkt jednym zdaniem, jeśli rozmawiałbyś z twoim potencjalnym użytkownikiem. Tak powinno się zdefiniować tę wartość, bo pamiętajcie, że… bo pamiętaj, że jeżeli pracujesz nad szablonami z pozostałymi ludźmi ze swojego zespołu, nad Canvasami, to nie chodzi o to, żeby tam wpisać wszystko. Chodzi o to żeby wpisać jak najmniej i żeby to miało jak największy sens. To dlatego w Unique Value Proposition wpisz tylko jedno zdanie, jedną sentencję tak naprawdę. To, co wpisali ludzie z Ubera, jak zdefiniowali te Unique Value proposition, przyznam, że zrobiło na mnie wrażenie, ponieważ te Value Proposition według Ubera w Londynie w 2016 roku brzmi: „Pomagamy mieszkańcom dostać się z punktu A do punktu B za pośrednictwem bezpiecznego, komfortowego i rozsądnego cenowo przejazdu samochodem, który zamówimy jednym kliknięciem w aplikacji”. Pomagamy mieszkańcom dostać się z punktu A do punktu B za pośrednictwem, uwaga widzicie, te trzy słowa klucze, bezpiecznego, komfortowego i rozsądnego cenowo przejazdu samochodem, tutaj mamy tę usługę, który i to jest rozwiązanie problemu, zamówimy jednym kliknięciem w aplikacji. Uważam, że to jest bardzo dobrze zdefiniowane Value Proposition. Jest jeszcze taka sekcja, o której niektórzy mówią, że to jest podsekcja tego Value Proposition. Nazywa się High-Level Concept  i to jest koncepcja wysokopoziomowa i tutaj chodzi o to, że jeżeli wydawało wam się, że opisanie biznesu jednym zdaniem może być tricky, może być trudne, to tutaj chodzi o to, żeby to jeszcze krócej opisać. Ponieważ chodzi o to w tym High-Level Concept, żeby przedstawić ten biznes kompletnie z lotu ptaka bez absolutnie żadnych szczegółów. Wiecie co wpisał człowiek z Ubera, główny product menadżer Ubera? Że Uber w Londynie, w 2016, to jest coś takiego jak taksówka, ale tańsze, łatwiejsze i bezpieczniejsze. Wystarczy, naprawdę, nic więcej nie trzeba, żeby wysokopoziomowo zdefiniować właśnie taki biznes. Lecimy z kolejną sekcją. 

Nazywa się Unfair Advantage. W dosłownym tłumaczeniu powiedzielibyśmy niesprawiedliwa zaleta, a dlaczego niesprawiedliwa? Ponieważ tutaj się trzeba zastanowić co czyni twój biznes naprawdę wyjątkowym i to muszą być cechy albo cecha, których konkurencja tak łatwo nie skopiuje. Uber miał dość mocne karty w rękawie, ponieważ jako ten Unfair Advantage wskazał w swoim canvasie między innymi 40 tysięcy kierowców, którzy już byli aktywni wtedy pod ich szyldem i oni wskazali rozpoznawalność marki na poziomie aż 84% wśród dorosłych mieszkańców Londynu. To było badanie z 2016 roku. Rzeczywiście to jest pewna zaleta i przewaga rynkowa, której tak łatwo nie skopiuje twój potencjalny konkurent. Konkurent nie zainwestuje na przykład bańki, żeby w ciągu miesiąca mieć markę rozpoznawalna na poziomie 84% albo żeby mieć kilkadziesiąt tysięcy aktywnych kierowców. To nie jest łatwe do osiągnięcia i to warto wykazać właśnie w tym canvasie, wręcz trzeba wykazać. Jaki jest segment klientów? Sekcja znana już z Business Model Canvas, customer segments. Tutaj więcej nie dodamy. W skrócie opisać kogo dotyka ten problemy rynkowy, o którym wspominamy na początku Lean Canvas, czy ci ludzie pracują w jakiejś konkretnej branży, bo musimy zdefiniować sobie jakoś tych klientów, a może coś wyróżnia tych klientów na przykład wysokość pensji. To jest bardzo ważna sekcja, ponieważ ci klienci są w centrum twojego biznesu. Wiecie co wskazał Uber, a raczej kogo wskazał Uber jako swoje główne segmenty klientów? Pierwszym segmentem dla Ubera wtedy, ale podejrzewam, że teraz też byli młodzi ludzie w wieku 18-24 lata, którzy są świadomymi użytkownikami Internetu, a także londyńczycy oraz turyści też w tym samym przedziale wiekowym. Drugim segmentem, który wskazał Uber to są młodzi dorośli, bo już w wieku 24-44 lata i tutaj także w tym wieku także londyńczycy oraz turyści. Kiedy już definiujesz jako product manager ten segment klientów, to przechodzisz do Early Adopters. Dla niektórych także podsekcja, dla mnie zupełnie osobny blok Lean Canvasu i to jest ważne, ponieważ w tej sekcji w odróżnieniu od segmentu klientów, także definiujesz człowieka, definiujesz target, ale tym razem musisz się zastanowić, kim może być twój potencjalny pierwszy nabywa twojej usługi lub produktu. Kogo ten problem rynkowy dotyka najbardziej? Czy takie osoby wyróżnia coś konkretnego, zawód, praca, miejsce zamieszkania. Musisz wejść jeszcze głębiej w ten target i to jest bardzo ważna sekcja, podobnie jak segment klientów, ponieważ tutaj definiujesz użytkowników, którzy będą na pewno korzystali z pierwszej wersji twojego oprogramowania. To są ludzie, którzy będą testować realnie i klikać w twoją aplikację. To Early Adopters, o nich mówi się, że będą pierwszymi testerami tego, co ty i twój zespół deweloperski wspólnie zrobicie. Dla Ubera w 2016 roku w Londynie byli to amerykańscy turyści, widzisz już nie tylko turyści, ale amerykańscy turyści, a także zamożni oraz zabiegani profesjonaliści. Widzisz, jeszcze bardziej zdefiniowali to, że nie tylko turyści, konkretnie amerykańscy. Taki target ich interesował i nie tylko profesjonaliści, ludzie z pracy biurowej, ale zamożni oraz zabiegani. Kolejna sekcja, Key Metrics, kluczowe metryki. Bardzo produktowa sekcja. Produktowcy ją znają. Powinni ją lubić. To jest moja ulubiona sekcja, ponieważ tutaj możesz się wykazać jako produktowiec znajomością metryk, a przynajmniej umiejętnością definiowania tych metryk i teraz w tej sekcji musisz wskazać, co powinieneś tak naprawdę mierzyć, żeby wiedzieć, czy ty rozwiązujesz ten problem, czy ten biznes działa. 

Bo jak się dowiesz, czy ten biznes działa? Tylko patrząc na to, jakie opinie masz w Internecie o tej aplikacji? No nie. Uber wyjustował tak naprawdę bardzo dokładnie, że chodzi o liczbę zainstalowanych aplikacji, to była pierwsza metryka czyli ile osób zainstaluje realnie naszą aplikację Londyn Uber, czy jak ona się tam wtedy nazywała. Ale poza zainstalowaniem aplikacji, to jaka będzie liczba utworzonych kont w tej aplikacji. Samo pobranie aplikacji jeszcze wiosny nie czyni. Trzeba ją otworzyć i założyć własne konto. Trzecią metryką, którą wskazał Uber jako najważniejszą, jedną z najważniejszych była liczba przejazdów. Czyli jak już wiesz ile osób zainstalowało aplikację, ile utworzono kont, to zmierz ile tych przejazdów się realnie odbywa. Teraz czwarta metryka to jest bardzo ciekawe, że Uber to tutaj wrzucił, ponieważ oni mierzyli od samego początku liczbę poleceń aplikacji innym użytkownikom. Nie wiem czy pamiętacie, teraz Uber chyba też tak ma, że poleć przejazd swojemu znajomemu, to dostaniesz rabat na kolejny przejazd. Albo poleć aplikację swojemu znajomemu, to ty dostaniesz rabat. Oni to mierzyli od samego początku, ile tych poleceń realnie jest. Wskakujemy do kolejnej sekcji, nazywa się Distribution Channels. Podobnie jak w przypadku Business Model Canvasu, jakimi kanałami dystrybucji, jakimi kanałami będziesz dystrybuował swój produkt, swoją aplikację, usługę żeby zdobyć użytkowników. W przypadku Ubera to oczywiście public relations, polecenia użytkowników, o których właśnie wspomnieliśmy czyli poleć znajomemu i zgarnij rabat na przejazdy, ale także Uber bardzo mocno postawił na reklamy outdoorowe. Było dużo billboardów z Uberem. W Polsce kojarzę co prawda kilka, ale wiem, że zagranicą to wiem, że była dość mocno zakrojona i szeroko zakrojona kampania outdoorowa. Ostatnie dwie sekcje. Nie będę ich omawiał, ponieważ to są dokładnie te same sekcje, które są w Business Model Canvasie to jest struktura kosztów, cost structure i lejki sprzedażowe czyli Revenue Streams. Jakie są zasady Lean Canvas w porównaniu do Business Model Canvas. Otóż Lean Canvas skupia uwagę na zrozumieniu i zdefiniowaniu pewnego problemy rynkowego i wymusza także szukanie prostych i łatwych rozwiązań. Trzecią zaletą jest to, że sugeruje odpowiednie metryki, którymi już od początku powinieneś mierzyć czy ten biznes idzie w dobrym kierunku i to jest bardzo fajna zaleta. Ostatnią z zalet, jaką widzę to jest to, że taki Lean Canvas gwarantuje tobie miejsce dla różnych niepewnych założeń, dla niekompletnych danych, które mogą zostać zwalidowane z czasem, że sobie przyjmujesz pewne założenia, ale możesz je zwalidować wkrótce i wtedy też zwinnie zaktualizować ten Lean Canvas. Jakie są natomiast wady takiego Canvas? 

Otóż on czasem trochę za bardzo fokusuje się na wnętrzu biznesu i nie zważa zbytnio na panujące warunki i otoczenie na zewnątrz, bo tam nie wykazujesz na przykład swoich konkurentów potencjalnych. Z takich wad to na pewno także to, że ogranicza myślenie strategiczne, ponieważ budując taki Canvas, taki model biznesowy na tym szablonie skupiasz się na obecnych problemach użytkowników, a przez to, że skupiasz się na obecnych problemach, to nie próbujesz siłą rzeczy przewidzieć, jak te problemy będą wyglądać w przyszłości i czy to będą te same problemy. Lean Canvas też nie pomaga ci zrozumieć problemów, które mogą wystąpić potencjalnie za jakiś czas. Nie ma też sekcji zasobów, która jest w Business Model Canvas i możesz się zapędzić w kozi róg z nierealnymi pomysłami na biznes, bo co z tego, że sobie zmodelujesz jakiś biznes, jak okaże się, że ty w ogóle człowieku nie masz do tego zasobów. Nie masz ani big daty, ani danych, ani użytkowników, ani potencjalnych klientów. Nie masz infrastruktury, IT, nie masz zespołu RND. Wiesz, no możesz nie mieć nic, nie? Więc to jest trochę wróżenie z fusów czasem. Ok to tyle, jeżeli chodzi o Lean Canvas, a teraz drogi słuchaczu podsumujmy sobie to, o czym powiedzieliśmy. 

Niejaki Ash Maurya wziął znany już wcześniej Business Model Canvas i przerobił go po swojemu, i co zrobił? Otóż zrobił kilka rzeczy. Dodał do Canvasu sekcję problem, a usunął kluczowych partnerów. Dodał do Lean Canvasu sekcję Solution, a usunął Key Activities czyli kluczowe aktywności. Dodał do Lean Canvas kluczowe metryki, usuwając z Business Model Canvas kluczowe zasoby i do Lean Canvas dodał sekcję Unfair Advantage czyli niesprawiedliwa zaleta, a usunął Customer Relationships. Co powoduje, że te kilka zmian wpłynęło na następujące aspekty modelowania takiego biznesu. Pierwszym aspektem, na który miał wpływ Lean Canvas, target. Business Model Canvas celuje w biznes, który jest obecny na rynku i działa od dłuższego czasu natomiast Lean Canvas, mówią o targecie celuje w start-up’y i nowe produkty. Na czym się fokusują te szablony? Business Model Canvas często wykorzystywany jest przez oraz dla klientów , inwestorów, przedsiębiorców, konsultantów, czy przez doradców albo dla doradców. Natomiast jaki focus ma Lean Canvas? Lean Canvas powstał tylko z myślą o przedsiębiorcach. Natomiast pamiętaj, że ty jako product manager jesteś takim właśnie małym przedsiębiorcą wewnątrz organizacji i jeżeli chodzi o aspekt kliencki, to Business Model Canvas podkreśla dotarcie do klienta i relacje z klientami. Natomiast Lean Canvas nie kładzie takiego dużego nacisku na relację z klientem, ponieważ start-up’y, co jest logiczne mogą po prostu nie posiadać jeszcze swoich klientów. Z doświadczenia wiem, że bardzo wiele start-up’ów boryka się, walczy o tych klientów, chociaż o tę pierwszą paczkę, pierwszych stu, kilkunastu, nawet kilku klientów, których mogliby pozyskać. Jeżeli chodzi o podejście, to Business Model Canvas zwraca uwagę na obecne zasoby i na infrastrukturę w kontekście przychodów i strat czyli na co możemy sobie pozwolić, na co nas stać  i co możemy zrobić, bazując na zasobach, które posiadamy. Natomiast Lean Canvas, w skrócie, bierze problem i kładzie nacisk na to, żeby znaleźć rozwiązanie i go rozwiązać. Dzięki czemu możemy osiągnąć wtedy dopiero potencjalne zyski. Kończąc dzisiejszy epizod, odpowiedzmy sobie na bardzo ważne pytanie: Który Canvas wybrać? 

Odpowiedź, czego już możesz się domyśleć, nie jest zerojedynkowa. W zależności od produktu i biznesu, z którym przyjdzie ci pracować, musisz dopasować Canvas do zastanej sytuacji. Jak wchodzi do nowej firmy i widzisz, że produkt, na którym opiera się firma, jest już sprawdzony, zwalidowany, działa na rynku, to wtedy być może Business Model Canvas okaże się właśnie lepszym szablonem, ponieważ to jest szablon dedykowany dla już działających i tradycyjnych biznesów. Natomiast kiedy wejdziesz do organizacji i widzisz, że to jest typowy start-up. Tam jeszcze nie wiadomo, kto będzie klientem, a trzeba coś zmodelować, to prawdopodobnie Lean Canvas okaże się lepszym szablonem, bo on został stworzony dla zupełnie nowych produktów i biznesów, które dopiero zaatakuję rynek albo zaczęły dopiero walczyć o ten rynek. 

To chyba tyle. Rozgadałem się trochę. Dziękuję pięknie za wysłuchanie. Dziękuję też za wszystkie konstruktywne uwagi lub komentarz, jeśli zostawisz pod tym podcastem lub na moich mediach społecznościowych. Zachęcam jeszcze raz do zapisania się na newsletter, bo czasem rzucam tam bardzo fajne pro tipy i praktyczne porady. Ja ten podcast nagrywam w środku wakacji, to jest pierwszy tydzień sierpnia 2021 roku. Mam nadzieję, że te wakacje są lub były, jeżeli u ciebie się już kończą, tak samo słoneczne jak były dla mnie. Ja jestem świeżo po urlopie. Dziś jest ostatni dzień mojego urlopu aczkolwiek muszę się przyznać, że ciągnęło mnie trochę do pracy i do komputera w czasie urlopu. Nie mogłem się tak całkiem odciąć od mediów społecznościowych i zarządzania produktami. Wielkie dzięki. Do usłyszenia przy okazji kolejnego epizodu. Dbaj o siebie i innych. Cześć.

guest
0 komentarzy
Inline Feedbacks
Zobacz wszystkie komentarze